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【21世紀商業評論專訪網龍CEO熊立】網龍搶占海外市場教育高地

本文記者丨何己派

 

  從《幻靈遊俠》、《征服》到《魔域》,70後、80後資深遊戲玩家們對網遊最初的集體記憶,都來自網龍。

 

  1999年,中國第一波互聯網公司創業潮湧起。彼時,網龍以互聯網遊戲起家,推出了多款網遊,之後打造了第一網絡遊戲門戶17173.com,以及智能手機服務平台91無線。2013年,網龍以19億美元的價格將91無線業務出售給百度,成爲當時國內互聯網領域的最大並購案。

 

  遊戲業務持續帶來穩健現金流,網龍開始尋找下一個盈利增長點。教育業務逐漸與遊戲並行,成爲網龍的業務支柱。根據網龍2018年全年財報,教育業務營收同比增長21.9%至25.66億元,占公司總收益的比重達到50.9%。

 

  按照網龍的規劃,公司旗下教育業務未來將分拆獨立上市。網龍CEO熊立博士向《21CBR》記者表示,公司的發展目標是用三至四年時間,打造一家百億美元市值的教育公司。

 

並購彌合差距

 

  與多數遊戲公司開拓新業務時選擇布局泛娛樂産業不同,網龍選擇踏入此前並不熟悉的教育領域。

 

  這條路並不好走,2010年成立教育業務子品牌“網龍華漁教育”後,網龍經曆了三年的業務摸索,直到2014年,教育板塊營收爲3284萬元,占總收入的比重僅3.5%。

 

  熊立回憶,2014年7月他加入進公司後沒多久,公司就推出了與富士康合作生産的中小學生專用教育平板“101同學派”。這款投入了超過2億元的學習型平板電腦,擁有“視距保護專利”,視線距離低于40厘米會自動提醒,並配備了電磁筆和教輔功能。

 

  這次硬件上的嘗試差強人意,對于擅長數字內容、軟件開發的網龍而言,做軟件與做硬件的思維模式全然不同。軟件的修改更新很快,而做硬件設計,即使改個螺絲釘也會影響到生産線上幾千萬元的投入成本。同時,若公司不掌握硬件的核心技術,産品成本很難降低。

 

  “那時公司做教育還處于起步階段,摸索往哪個方向可能會有新突破。”熊立說。

 

 

  一邊強化自我研發能力,另一邊網龍開始通過投資並購的手段彌補在內容、平台、硬件等方面的不足。自2015年起,網龍加快了在海內外並購的步伐,先後宣布收購智能語音技術提供商馳聲科技、教育解決方案提供商普羅米休斯,隨後又投資了加拿大全息影像技術公司ARHT Media,並進一步調動資金收購了專爲兒童提供教育遊戲的美國公司JumpStart,以及美國在線學習社區Edmodo。

 

  熊立表示,多起並購均基于雙方優勢互補,網龍將積累了近20年的數字內容開發能力、工具開發能力與並購的公司深度整合,從而打造更強的競爭力。

 

  以普羅米休斯爲例,這家老牌英國在線教育公司最有名的是交互電子白板産品,收購前,其業務已陷入連續虧損狀況。並購之後,網龍將自身的技術、內容、應用融合至電子白板産品上,增加其附加價值,並免費開放教育社區資源。

 

  2017年普羅米休斯開始扭虧爲盈,2018年其營收達22億元,同比增長25.9%,錄得淨溢利人民幣1.52億元。普羅米休斯的用戶數、用戶參與度亦大幅提升,目前是全球最大白板提供商之一。在不少海外國家,電子白板産品的毛利率超過了25%。

 

  在對外並購與自行拓展的“內外兼修”下,網龍搭建起學前教育、基礎教育、高等教育等六大模塊的終身教育生態系統,目標群體擴展到全年齡段。盡管業務多元,但聚焦課堂仍是貫穿始終的主線。

 

  “在産品維度上看,我們只專注課堂教學,有別于其他在線教育公司更關注的教輔、課後或培訓班。網龍想做的是,如何利用技術、模式讓教學過程更有效。”熊立說。

 

全球進擊野心

 

  多次海外收購帶來的不只是軟硬件技術與成熟産品,還爲網龍的教育出海打開了市場渠道和客戶。目前,普羅米休斯在歐美等地擁有150多個國家的線下銷售渠道,在線學習社區Edmodo的總用戶數超過1億人,遍布190多個國家的40萬所學校。

 

 

  近幾年,網龍海外業務的擴張速度明顯加快。2018年3月,網龍以智慧教室解決方案拿下莫斯科1.3萬間教室的訂單,預計到2020年將在莫斯科布局4萬間教室,這幾乎是莫斯科所有的教室數量。2019年推出的新教育産品集裝箱式教室(Pop-up Classroom),獲得了尼日利亞政府1萬間的采購訂單,並與埃及政府達成合作,未來三年內,埃及將完成26.5萬間集裝箱式教室的搭建。

 

  據熊立介紹,集裝箱式教室搭載了網龍旗下多款教育産品和平台資源,安裝只需幾個小時,適用于沒有固定教室、教師資源分配不均的地區。

 

  在教育業務板塊,海外市場貢獻了約八成的營收。網龍2018年財報信息顯示,公司在美國、俄羅斯、英國、德國的教育年收入均已過億元,其中美國地區突破10億元。同時,在中國市場的教育業務營收爲3.07億元,與海外市場的收入水平仍存在差距。

 

  “國內市場以數字教育內容生産、工具開發爲主,戰略重點放在提升用戶基數上,101教育PPT等産品的推廣基本免費;國外則以硬件設計與生産爲主,我們輸出的是整體解決方案。”熊立表示,公司To B的商業模式以及國內外不同的市場機制,決定了教育戰略制定的差異性。

 

  以“打造全球終生學習社區”爲目標的網龍,在全球化擴張的路上狂奔。但在教育巨頭、互聯網公司紛紛押注To B教育領域的背景下,如何應對外部競爭,強化産品叠代開發能力,依然是不小的挑戰。

 

  在熊立看來,提早多年布局教育整體解決方案,是網龍的核心壁壘。“過去幾年,絕大部分教育企業走了另一條路,即從傳統的線下培訓轉向線上培訓,做課堂、教室的技術改造的公司極少,這是個苦活兒。”另一方面,網龍已與多個“一帶一路”沿線國家開展深度合作。

 

  熊立感歎:“教育就兩個字,但包含的業務領域太龐大了。即使你只占1%的市場份額,都能成爲千億級公司。”

 

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